Как поможет метод интервью в работе коуча?

Современный тренд на рынке развития в бизнес-среде — совместное использование технологий оценки и коучинга. Оценка позволяет определить сильные стороны и зоны роста сотрудника, а коучинг — развивать зоны роста или применять сильные стороны в зависимости от выбранной стратегии.

Существуют разные подходы к решению поставленной задачи. Некоторые компании и коучи используют автоматизированные системы оценки, однако качественная система оценки достаточно дорогостояща и не всегда окупает себя в случае точечной диагностики. Метод интервью может быть либо важным дополнением к результатам автоматизированного тестирования, либо быть полноценным самостоятельным методом оценки (что возможно при высокой квалификации интервьюера).

Когда руководитель приходит к коучу, зачастую это является инициативой hr-подразделения, руководитель при этом не настроен на работу с коучем и объективно ему необходимо обоснование, почему он должен тратить свое рабочее или личное время на сессии. Особенно сильное сопротивление можно встретить у «закоренелых» руководителей, в частности из сферы производства или госсектора. И здесь в диалоге могут помочь «сухие» факты, полученные в ходе структурированного интервью. После интервью должна обязательно следовать сессия обратной связи, на которой коуч дает обратную связь, основываясь на фактах, полученных от руководителя в ходе интервью.

Как правило, взгляд со стороны бывает очень полезен для руководителя. Даже если не со всеми выводами он будет полностью соглашаться, у вас возникнет поле для обсуждения.

Важно помнить, что в диагностике управленческих компетенций большое значение имеет личностный профиль и психологические характеристики, а не профессиональные знания и умения.

При качественно проведенном интервью и интерпретации его результатов, руководитель может увидеть свои сильные стороны и зоны роста, что поможет в их осознании и дальнейшей работе над развитием своих компетенций в коучинговом контракте.

Кейс из практики

Руководитель подразделения пришел на процедуру оценки в полной уверенности, что обладает высоко развитыми компетенциями. По результатам интервью оказалось, что компетенция «инновативность» развита у него в меньшей степени, чем он ожидал. При этом hr-менеджер утверждал, что эта компетенция очень важна в работе руководителя.

Одним из вопросов для оценки инновативности был вопрос о том, какие новые идеи привносил сотрудник на работе. Руководитель приводил примеры, но часто в его ответах повторялась фраза о том, что вышестоящий руководитель не всегда принимает его идеи, поэтому в последнее время он перестал их предлагать.

После проведения нескольких коуч-сессий был составлен индивидуальный план развития с мероприятиями для развития инновативности. Основная задача для работы с коучем стала задача побороть страх предлагать руководителю свои новые идеи.

Со временем руководитель начал замечать, что ему удается внедрять гораздо больше новых проектов, а руководитель даже похвалил его за инновационный подход к работе. Кроме того, проявился и дополнительный эффект от работы с коучем — коллеги начали охотнее обращаться за советом именно благодаря тому, что руководитель предлагал нестандартные решения вопросов. Таким образом, компетенция «клиентоориентированность» также получила свое развитие.

Бывают ситуации, когда клиенты приходят с запросом на карьерный рост. Такая ситуация характеризуется сильной неудовлетворенностью клиента той позицией, которую он занимает на данный момент. Посмотреть на себя объективным взглядом опять-таки поможет точный инструмент для диагностики своих компетенций.

Получив качественное экспертное заключение, клиент сможет понять, в каком направлении ему следует сосредоточиться для получения желаемой позиции и статуса, а также с помощью коуча наметить для себя зоны развития. Такое «расширение картинки» позитивно влияет и на мотивацию клиента на продвижение к цели.

Кейс из практики

К коучу обратился сотрудник организации с запросом о выборе дальнейшей карьеры. В тот момент он работал менеджером по продажам, до этого был опыт работы руководителем отдела продаж в другой компании. В ходе установочной встречи сотрудник поделился, что работа его не вдохновляет и он не знает, чем хотел бы заниматься дальше. В ходе первой встречи удалось выяснить, что в целом сотруднику нравится работать с людьми, заниматься их обучением, и, скорее всего, сотрудник хотел бы стать бизнес-тренером, но при этом все еще оставались сомнения.

Коуч предложил провести интервью для оценки профиля компетенций и составления прогноза успеха освоения новой профессии. На следующей встрече было проведено интервью по компетенциям. Профиль показал, что в целом сотрудник с высокой вероятностью может стать успешным бизнес-тренером (об этом свидетельствовал высокий уровень компетенций «эффективная коммуникация», «развитие сотрудников», «стремление к развитию»). Однако оценка также показала невысокий уровень компетенции «ориентация на результат».

На основе полученного профиля был намечен план работы в коучинговом контракте. Особое внимание было уделено проработке возможных рисков и препятствий в процессе освоения новой профессии. Сотрудник записался на курсы обучения бизнес-тренеров. Во время обучения коуч оказывал поддержку клиенту.

В случае работы в долгосрочных контрактах необходимо проведение диагностических сессий для определения прогресса в развитии компетенций. В этом случае клиент понимает, что он не просто «ходит на сессии», но и получает конкретный результат.

Для такой диагностики также подойдет интервью. Достоинство метода в данном случае состоит в том, что интервью помогает диагностировать изменения в поведении клиента, которые он может не осознавать. В ходе обратной связи по интервью клиент получает информацию в баллах и в качественных характеристиках, насколько изменилось его поведение в результате коуч-сессий. После этого можно скорректировать дальнейший план работы или завершить работу в контракте.

Кейс из практики

В одной из компаний, занимающейся розничными продажами решили изменить подход к организации работы и внедрить командный подход к работе. Для сопровождения этих изменений компания привлекла коуча для работы с руководителем команды. После проведения интервью выяснилось, что у руководителя есть проблемные зоны в уровне развития компетенций «ответственность», «работа в команде», «развитие сотрудников». В ходе интервью выяснилось, что руководитель часто перекладывал ответственность за невыполнение задач на членов команды, при этом не мог сплотить команду и замотивировать на выполнение общекомандной цели. Руководитель не проявлял доверия, не учитывал индивидуальные особенности в работе с членами команды. Если кто-то из подчиненных совершал ошибку, руководитель отчитывал сотрудника в присутствии всех членов команды.

После диагностики совместно с руководством было принято решение проработать в контракте умение ставить общекомандные цели, проводить собрания, отслеживать исполнение задач. Руководитель прошел 15 сессий с коучем в течение полугода. После этого состоялось повторное диагностическое интервью по компетенциям. На интервью руководитель рассказал, что ему удалось сплотить команду вокруг общей цели, и у них даже появилась новая традиция — отмечать маленькие командные победы и выражать благодарность коллегам за проделанную работу. Если кто-то из членов команды совершал ошибку, руководитель объяснял, как ее исправить или просил кого-то из членов команды помочь коллеге. За время работы с коучем команда выполнила общий план продаж.

После повторного интервью руководитель отметил, что ему нравятся произошедшие с ним изменения, он отметил более позитивную атмосферу в команде и желание развивать команду дальше. Был заключен коучинговый контракт для достижения новой цели.

Этот опыт показывает, что метод интервью является инструментом, позволяющим существенно расширить пространство возможностей коуча и предоставлять более ценную услугу для клиента.

Источник: Академия Бизнес-Психологии