Метапрограммы и коучинг. Часть 1

Профайлинговые инструменты иногда используются перед началом коучинга и тренинга. Почему их используют?
 
Люди начинают осознавать и развивать ключевое понимание о себе перед началом коучингового путешествия.

Многие профайлинговые системы, включая Майерс-Бриггс, помещают людей в типы, навешивают на них ярлыки, и описания этих типов довольно общие и относятся к предпочтениям больше, чем к действительно значимым компетенциям и настоящим мотиваторам. Это слияние или усреднение так называемых «типологий» означает, что каждый тип может применяться к каждому индивидууму. Предпочтения не обязательно описывают реальное поведение и продуктивность на работе.

Наоборот, в последние годы стали развиваться новые профайлинговые системы, которые были созданы для измерения мотивации. Они основаны на метапрограммах. Добавленный бонус этой методологии состоит в том, что каждый индивидуум имеет уникальный профиль, что исключает обобщенное «типирование», отвращающее многих.

Система iWAM основана на 48 метапрограммах и дает полезную и доступную основу как для индивидуальных изменений, так и для командного развития. Эта статья написана не с целью тщательно объяснить всю систему или многие возникающие интерпретационные различия, но для того, чтобы проиллюстрировать, используя индивидуальные примеры, как этот профайлинговый инструмент можно применять как перед началом, так и в течении коучингового путешествия.

Всякий раз, когда в коучинговом взаимодействии используется профайлинговый инструмент, цель состоит в том, чтобы обозначить разрыв между тем, где находится клиент коучинга, и тем, где он хочет быть.

Подход iWAM, как и другие профайлинговые инструменты, позволяет клиенту коуча выбирать области, с которыми он будет работать в коучинге. Система iWAM имеет, как минимум, один ключевой пункт отличия от других профайлинговых систем. Она привносит очень индивидуализированную точность — т.е. измеряет индивидуума в соответствии с её или его текущим рабочим контекстом. Эта точность скорее «специфична для данного человека», чем является обобщенным «профилем личности». Это означает, что если роль индивидуума или его рабочий контекст меняется существенно, то система профилирования iWAM может подсказать, в какой степени эти изменения повлияют на его паттерны мышления и последующие продуктивность/поведение, как результат этих изменений. Другими словами, iWAM — это не «ярлык» и не «тип», зато обеспечивает высоко индивидуализированные данные для работы.

Давайте рассмотрим две иллюстрации.

У Вейны больше 20 лет развития карьеры в производственной сфере. В последние 5 лет эти были роли в корпоративных проектах в качестве командного игрока. Эти команды работали над различными бизнес-стартапами, часто в сотрудничестве с другими партнерскими организациями и инвесторами. Способности Вейны видеть сквозь процессы и процедурные детали и вносить ясность и навыки переговорщика во взаимодействие с огромным количеством стейкхолдеров, у которых крайне разные интересы, способствовали экономии в миллионы долларов.
 
Её продвинули на позицию генерального директора одного из ее самых недавних бизнес-стартапов. Таким образом, она прошла путь от успеха в командных ролях, как самый лучший работник среди успешных равных коллег, которые свободно делились мнениями и обратной связью, к одному из первых лиц, у которого есть команда прямых подчиненных. Под её руководством работали как штатные сотрудники, так и сотрудники компании-партнера, и они вместе составляли команду топ-менеджеров из 12 человек.
 
Хотя чувство бизнеса у Вейны оставалось превосходным, она не заняла новую лидерскую роль. Она относилась к своей команде подчиненных как к равным. Ей не удавалось кристаллизовать свои идеи и превратить их в ясный фокус и направление для остальных. Этот недостаток прикладных лидерских навыков привел к тому, что многие члены команды имели слабое видение бизнеса, плохо разграниченные обязанности, смутно обозначенные цели и путались в том, какова политика и что нужно делать. В целом члены её команды топ-менеджеров чувствовали, что им не хватает направления и поддержки от нее; ментально Вейна еще не переключила передачу из своей идентичности на прошлой позиции, которая предполагала более коллегиальный рабочий контекст. И вот это промедление стоило около 150 миллионов долларов.

48 метапрограмм в системе iWAM разделяются на 8 областей. Кратко, эти области таковы:

1. Операционные факторы, включая критерии действия и оценки. Сюда относятся ранжирование относительно инициирования, фокуса на цели, саморефлексии, терпения, решения проблем, внутренней мотивации и мотивации, зависящей от других.
2. Потребность в изменениях. Все вместе эти три фактора в модели описывают аппетит человека по отношению к изменениям: сходство, эволюция, различие. Здесь эволюция означает потребность в постепенных изменениях или развитии, когда что-то изменяется, но отчасти остается тем же самым.
3. Распределение энергии. Три фактора помогают описать подход человека к работе. Сюда относится применение, когда человек предпочитает действие или физическую активность. Концепция описывает степень мышления и анализа, которая необходима человеку, прежде чем начать действовать. И структура, которая обеспечивает все потребности человека в полностью проработанном плане со всеми элементами задачи или проекта, прежде чем он начнет действовать.
4. Ориентация на время. Эти факторы описывают степень влияния прошлого, настоящего или будущего для того, чтобы человек мог понять и выполнить любую задачу.
5. Мотивационные стили Макклелланда. Эти факторы обеспечивают степень мотивации к власти, принадлежности, когда важно быть тем, кого любят, и достижения – когда человеку важен успех и признание его достижений.
6. Структура правил. Эти 4 метапрограммы относятся к реакциям человека на культурные нормы поведения внутри команды, а именно такие: ассертивные правила, безразличие, послушание и терпимость. Высокое послушание может содействовать успеху человека в качестве командного игрока.
7. Паттерны убедителей. Паттерны убедителей разделяются на две группы. Первая группа из четырех показателей описывает необходимость получать информацию через разные каналы восприятия: зрение, слух, чтение или делание. В частности, делание означает, что человеку нужно экспериментировать на практике. Следующие четыре убедителя описывают способ, которым человек воспринимает информацию, чтобы в чем-то убедиться. Эти четыре варианта таковы: количество примеров, автоматический, последовательность и период времени. Высокие значения по убедителю период времени означают, что человеку важно для того, чтобы выполнить какую-то задачу, собирать информацию в течении определенного периода времени. Такие люди могут хорошо работать над разными задачами.
8. Фокус внимания или интереса. Чтобы чувствовать себя успешным и чтобы действительно успешно делать работу, рабочее окружение человека должно включать в себя возможность взаимодействовать с определенными факторами. Эти факторы описываются как фокус на следующих явлениях: люди (включая их чувства), инструменты (компьютерные программы, каналы коммуникаций, которые позволяют эффективно работать), системы (необходимые для процесса), информация (факты, данные, знания), деньги (бюджет и финансы), место (местоположение, географическая или социальная позиция), время (расписание, дедлайны и т.д.), активность (что нужно сделать, какие задачи или действия, хотя не обязательно расположенные в порядке приоритета). 

Для того, чтобы проиллюстрировать применение профиля iWAM, авторы осветят специфические паттерны и их ранжированные предпочтения для двух людей, которые сравнивались с культурной нормой.
 
Метапрограммы будут написаны в квадратных скобках с кратким описанием и примечаниями. Значения нормы действительны для топ- менеджеров, работающих в различных географических областях, и помогают понимать, насколько другие люди в команде с профилями в пределах нормы будут воспринимать их.

Проблемы Вейны - мотивационные предпочтения, которые влияли на ее коллегиальный стиль лидерства.

Отношение к своей команде топ-менеджеров, как к группе равных:

• Очень высоко [убеждается через слушание и видение] - на принятии решений оказывает влияние разговор и слушание других, и вовлеченность в диалоги лицом к лицу.

• Высоко [групповое окружение] - продуктивность поддерживается регулярным взаимодействием с другими.

• Высоко [внешняя референция] - в ее принятие решений вплетается вклад от коллег.

• Очень низко [индивидуальные мотивы] – у нее низкое предпочтение к принятию решений, основанных на ее внутренней рамке предпочтений.

Плохо обозначенные роли и смутно определенные цели – «Видение без структуры»:

• Высоко [ориентация на глобальность] - она думает с предпочтениями в сторону большой картинки.
• Низко [ориентация на будущее] – не имеет фокуса на будущем.
• Очень низко [структура] - нет ясности в структуре и планировании или в
• организации ресурсов сверху вниз. 
• Ориентация на проектный подход [использование – концепция – структура].

(Примечание: более логичный порядок в этом подходе был бы сначала концепция, потом структура, потом использование, где использование – это ориентация на практическое действие).

Мотивационные паттерны Вейны, поддерживающие ее изменения и развитие. Это сильные стороны, которые могут помочь Вейне изменить ее слабые мотивационные предпочтения. Если над ними в открытую работать во время коучингового путешествия – это поможет клиенту управлять своим развитием, преодолевая разрыв с помощью фокуса на использовании сильных сторон:

• Очень высоко [единоличная ответственность] - она хочет принимать личную ответственность за все свои действия и результаты.
• Высоко [ориентация на цель] - фокусируется на движении по направлению к цели и результату, который был определен.
• Высоко [достижение] - хочет успешно справляться со сложными задачами.
• Высоко [различие] - готова к изменениям и адаптации.
• Высоко [применение] - жаждет начинать действовать.
• Высоко [альтернативы] - хочет иметь различные варианты или выборы.

Интересно заметить, что несмотря на то, что большая картинка - это сильная сторона Вейны, это не приводило к ясному направлению и действиям ее подчиненных. Её потребность в принятии решений очень сильно зависела от «слушания и вовлечения» и от «вклада» других людей. Эти потребности очень сильно влияли на ее эффективность, как главы команды, и приводили к проблемам с эффективностью работы.
 
Как только Вейна приняла свои результаты по iWAM и те инсайты, которые ей это принесло, коучинг дал возможность формировать планы действий и привел ее к устойчивым результатам в поведении и эффективности. Она была высоко мотивирована как на изменение, так и на развитие, поскольку ее мотивационный паттерн изменения и развития этому способствовал.
 
Продолжение следует...

Авторы:
Брайан Кларк, мастер практик НЛП, сертифицированный консультант по iWAM и LAB-профилю www.precisionprofiling.com.au; brian@precisionprofiling.com.au 
 
Ангус Маклауд, международный коуч и автор многих книг по коучингу и лидерству www.angusmcleod.com,www.amacoachingschool.org, ourinfo@angusmcleod.com
 
Перевод:
Анна Иванова, коуч PCC ICF, сертифицированный консультант по iWAM и LAB-профилю, автор программ обучения применению iWAM и метапрограмм в бизнес контексте, коучинге, обучении
www.a-training.ru, ivanova@a-training.ru
 
Источник: meta.teampracticum.com