Метапрограммы и коучинг. Часть 2

Тот человек слыл не очень известным исследователем, но его хорошо ценили как руководителя. Джек не сумел вписаться в ожидания руководства по получению нового финансирования. Его рассматривали как одного из членов команды, но не лидера. Джек чувствовал себя подавленным. Он никак не мог решить, что ему делать дальше и не мог поменять способ работы.

[Объяснение инструмента, применяемого в кейсе, приведено в первой части статьи].

Метапрограммы будут написаны в квадратных скобках с кратким описанием и примечаниями.

Значения нормы действительны для топ-менеджеров, работающих в различных географических областях, и помогают понимать, насколько другие люди в команде с профилями в пределах нормы будут воспринимать их.

Он не смог получить повышение, поскольку воспринимался как «один из команды, но не лидер»:

• Высоко [убеждается через делание] — он учится и понимает всё, приступая к действиям самостоятельно.
• Высоко [внешняя референция] — он принимает решения, опираясь на вклад других людей.
• Очень низко [власть, авторитет] — ему некомфортно проявлять авторитет.
• Высоко [разделенная ответственность] — он предпочитает делить ответственность со всеми членами команды.
• Высоко [ориентация на детали] — он предпочитает углубляться в детали, чем смотреть на ситуацию в целом.
• Очень низко [ориентация на глобальном] — наряду с высокой ориентацией на детали, у него низкая ориентация на большую картинку.
• Очень высоко [эволюция и сходство] — он предпочитает, чтобы всё оставалось неизменным, а любые изменения были бы очень постепенными во времени.
• Очень низко [различия] — в соответствии с тем, что у него очень высокое сходство и эволюция, ему некомфортно, когда изменения происходят быстро.
• Высоко [фокус на инструментах] — предпочитает работать с различными инструментами.
• Низко [ориентация на прошлое] — это не очень типично для людей, которые заняты практическими исследованиями, каким является Джек.
• Низко [ассертивность по отношению к правилам] — ему не нравится указывать другим, каковы правила и протоколы.

Он не получил новое финансирование:

• Низко [фокус на деньги] — он не имеет предпочтений по работе с деньгами и бюджетами.
• Высоко [разделенная ответственность] — предпочитает более коллегиальный стиль принятия решений и ответственности.
• Низко [инициирование и применение] — не хочет быть инициатором или пионером каких-то действий.
• Низко [альтернативы] — не любит рассматривать различные варианты.

Он не может внутренне поменять решение или способ действий:

• Очень низко [убеждается автоматически] — нет привычки принимать быстрые решения.
• Низко [инициирование и применение] — не хочет быть инициатором или пионером каких-то действий.
• Очень высоко [убеждается после периода времени] — не будет спешить с принятием решений.
• Высоко [рефлексия и терпение] — прежде чем начать действие должен всё обдумать.

Сильные стороны Джека для изменений:

• Очень высоко [ориентация на цель].
• Очень высоко [эволюционное изменение].
• Очень высоко [структура/планирование/ организация] — хочет работать со стратегией и планами.
• Высоко [внешняя референция] — хочет принимать обратную связь от коуча и работать над ней персонально.
• Высоко [ориентация на будущее] — в работе фокусируется на том, что будет в будущем.

Как и в случае с профилем Вейны, можно заметить, что сильные драйверы к изменениям в профиле Джека помогут ему улучшить плохие аспекты его профиля.

В обоих случаях также было полезно посмотреть на другие элементы профиля, которые могут мешать необходимой мотивации, действиям и обучению. Например, паттерн убеждения Джека сильно ориентирован на период во времени. Если он не установил на свои планы адекватные временные рамки и измерители прогресса, то у него может не быть (с течением времени) достаточно доказательств, чтобы сохранять фокус и применять свои стратегии к изменениям успешно. Знание своих сильных сторон помогло ему управлять эффективно своими слабыми сторонами.

Таким образом, использование сильных сторон для того, чтобы компенсировать разрыв со слабыми сторонами, представляет собой логический процесс персонального развития и изменения. Он также дает возможность измерять эти изменения.

Если коучинг открыт, структурирован и обращен к потребностям человека, система iWAM обеспечивает измеримый механизм для соответствия требуемым преставлениям о продуктивной работе.

Коучинговое путешествие можно наилучшим образом облегчить и без использования какого-либо профайлингового инструмента. Если кто-то предпочтет использовать систему iWAM, то здесь есть преимущества, включая абсолютно уникальные профили, как «мотивационные отпечатки пальцев», для каждого человека — никаких ярлыков, никаких типов.

Вместо того, чтобы основываться на генерализованных предпочтениях, метапрограммы обеспечивают измерение действительной мотивации и таким образом тесно связаны с тем, что может ожидаться как в поведении, так и в результативности на работе.

Система iWAM также эффективно используется для работы с командами. Это инструмент для улучшения понимания коммуникаций и для найма новых талантливых сотрудников, закрывающих слабые зоны в команде.

Авторы:
Брайан Кларк, мастер практик НЛП, сертифицированный консультант по iWAM и LAB-профилю www.precisionprofiling.com.au; brian@precisionprofiling.com.au

Ангус Маклауд, международный коуч и автор многих книг по коучингу и лидерству www.angusmcleod.com, www.amacoachingschool.org, ourinfo@angusmcleod.com

Перевод:
Анна Иванова, коуч PCC ICF, сертифицированный консультант по iWAM и LAB-профилю, автор программ обучения применению iWAM и метапрограмм в бизнес контексте, коучинге, обучении
www.a-training.ru, ivanova@a-training.ru

Источник: meta.teampracticum.com