Карьерный коучинг и мотивация персонала

Сегодня многие компании решают вопросы мотивации персонала и удержания ценных сотрудников. В этой статье мы рассмотрим не только актуальные для компаний темы, но и как карьерный коучинг может помочь организациям повысить эффективность сотрудников.

Что же на самом деле имеется ввиду, когда говорят о дефиците хороших кадров? Люди на рынке есть, только они почему-то работают в других компаниях или не показывают достаточной эффективности, и надо привлекать новые ресурсы.

Чтобы компании обеспечить себя качественными кадрами, нужно решить три вопроса:

• Как этих людей привлечь в свою компанию?
• Как удержать (как новых, так и давно работающих сотрудников, чтобы не надо было постоянно искать новых)?
• Как повысить их эффективность, мотивацию и получить от их работы полную отдачу?

Многие сферы уже давно ведут найм в ситуации «рынка кандидатов», т.е. когда кандидат в большой степени «диктует» свои условия: от зарплат до других бенефитов, и за ним часто остается последнее слово. HR или нанимающий менеджер еще должен постараться, чтобы «продать» кандидату свою компанию. Важную роль также играет HR-бренд.

Рост зарплат во многих секторах (банки, финансы, ИТ, телеком) связан не столько с повышением доходов, эффективностью работы или инфляцией, а в большей степени с «гонкой зарплат», т.е. компании конкурируют за специалистов. С одной стороны, наличие таких специалистов, менеджеров — это условие успеха или иногда даже выживания компании, но зарплата часто не соответствует их реальному вкладу и делает компанию экономически менее эффективной.

Многочисленные опросы последних лет среди руководителей устойчиво показывают, что большинство считают наиболее эффективными средствами привлечения и мотивации: повышение зарплаты (33% опрошенных) и выполнение других требований работника, связанных с объемом, содержанием и другими условиями работы (30%). 57% работодателей уверены, что именно заработная плата является ключевым элементом привлечения сотрудников в компанию.

К чему приводит такой подход, мы видим на рынке труда: фактически сотрудники диктуют свои условия и часто «смотрят по сторонам» в поисках лучших предложений. Говорить про эффективность и мотивацию уже не приходится.

Дополнительная проблема состоит в том, что когда вновь нанятый сотрудник получает более высокую зарплату, чем уже давно работающие на такой же позиции, то это рано или поздно потребует повышения зарплат остальным (как не делают секрета из зарплат, это все равно становится известно, если не прямо, то через опубликованные вакансии, социальные сети и т.п), но что еще хуже — это дает сигнал, что единственный способ поднять зарплату — это смена места работы.

После того, как сотрудник найден, нанят и получает зарплату, это еще не значит, что он эффективен и работает с полной отдачей. Сколько содрудников только и ждут удобного момента, чтобы зайти на Facebook или почитать новости, а на любую новую задачу реагируют: «Почему я?».

То, как сотрудник относится к своей работе, часто называют «вовлеченностью». Вовлеченность — это показатель, отражающий готовность человека оставаться на своем месте работы, его стремление не просто «отсиживать» день на работе, а добиваться реальных результатов, готовность «гореть на работе». Компания Aon Hewitt провела свое исследование вовлеченности и влияющих на неё факторов в российских и иностранных компаниях и получила интересные результаты.

Результаты показали, что процент сотрудников с высоким уровнем вовлеченности в РФ существенно ниже мировых показателей. Так, если в иностранных компаниях 81% сотрудников демонстрируют вовлеченность, лояльность и добровольно прилагают дополнительные усилия для достижения высоких результатов, то по России процент таких работников на четверть меньше — 60%. Аналитики Аon Hewitt подсчитали, что один невовлеченный сотрудник в компании означает понижение её годовой прибыли на 10 тысяч долларов. И если 40% работников в России можно смело отнести к невовлеченным, то компания со штатом 1 тысяча человек теряет почти 4 млн. долларов в год.

Все меняется очень быстро, новые продукты, новые тенденции, технологии появляются чуть ли не ежедневно. Как быть впереди и как применять более эффективные методы и технологии? Постоянное развитие — основа успеха во всех сферах современного бизнеса. Задача развития сотрудников имеет несколько аспектов: кого развивать, как развивать и как сохранить ценные знания и навыки в компании («Мы их учим, развиваем, а они потом уходят»). Эффективная система обучения персонала в значительной степени облегчает проблемы поиска и высоких начальных зарплат — компания может нанимать молодых, менее опытных сотрудников, и быстро поднимать их навыки до требуемого уровня. Но тогда встает задача удержания ценных сотрудников, ведь для многих из них единственным способом роста видится только смена компании.

Очевидно, что если бы административные методы, материальное и другое стимулирование могли решить перечисленные выше проблемы, то они бы были решены. Однако у всех этих проблем есть несколько общих черт и главная из них — они требует чего-то идущего изнутри человека, такого внутреннего фактора, который практически не поддается влиянию извне. «Единственный способ заставить человека что-то сделать — это сделать так, чтобы он сам захотел этого», — сформулировал Дейл Карнеги десятки лет назад. Зарплата и условия работы, конечно, важны, но не достаточны. Известный психологический факт состоит в том, что увеличение заработной платы перестает мотивировать работника уже через 2-5 месяцев.

Также попытка привлекать, мотивировать и удерживать сотрудников, опираясь только на материальную составляющую, ведет к росту зарплат, разрыву ожиданий компании и сотрудника. И в итоге — к картине, которую можно уже часто наблюдать, когда хорошие менеджеры и специалисты каждый год переходят из компании в компанию, повышая себе зарплаты на 20-30%, а иногда и возвращаются в компании, где когда-то работали, но уже на новый уровень зарплаты.

Компании, осознавая, что повышение зарплат ведёт их в порочный круг и не дает ожидаемой отдачи в производительности, начинают искать различные нематериальные формы мотивирования и удержания сотрудников. Не стану их здесь перечислять, скажу только, что большинство из них требуют от компании материальных затрат и работают на том, что работодатель за относительно небольшие деньги предлагает людям нечто, чего они за те же деньги, выданные на руки, получить не могут.

Сами же сотрудники, мотивируемые только финансово, во-первых, как уже отмечалось, эту мотивацию довольно быстро теряют, а во-вторых, их цели имеют очень короткий временной горизонт — они стремятся повышать свою краткосрочную ценность на рынке и не имеют никакой долгосрочной стратегии. Часто меняя работу, они не ставят цели и не имеют возможности развиваться как лидеры, оттачивать навыки стратегии, управления людьми, проявлять себя в долгосрочных проектах и доводить их до конца.

Есть еще одна и, возможно, главная проблема в материальной мотивации — деньги и социальный пакет могут привлечь, могут удерживать, но не могут вызвать полной отдачи, сблизить цели сотрудника и компании.

Коучинг — это философия со своими моделями и инструментами, которые отличаются от того, к чему мы привыкли в повседневной жизни. Коучинг сам по себе не дает готовых решений, но зато эффективно помогает обнаружить глубинные причины, осознать истинные цели, расширить выбор возможностей и, в итоге, не только найти решение, но и реализовать его.

Чтобы решить «нерешаемую» задачу, надо выйти за привычные рамки, заглянуть глубже того, что лежит на поверхности. Одна из моделей, используемых в карьерном коучинге, «Человек в контексте работы», базируется на том, что человек работает не только за материальное вознаграждение. Через работу, творчество, участие в общей деятельности, человек реализует свои творческие, созидательные, социальные потребности. Независимо от профессии и организации, человек склонен привносить в свою деятельность своё «я», индивидуальность и стремиться таким образом выразить или реализовать свою уникальность через процесс работы, достигнутый результат, свою роль в коллективе.

Реализация, вернее восприятие собственной реализации, происходит двумя путями:

• непосредственно через видимый результат, удовольствие от самой деятельности, сотрудничества и др. 
• посредованно, через признание окружающих, поощрения, повышение статуса

Кстати, специалисты и менеджеры, которые не испытывают серьезных материальных трудностей, свою регулярную зарплату рассматривают как нечто должное и само собой существующее, а повышение зарплаты и бонусы воспринимают не как улучшение своего материального положения, а как признание заслуг и поощрение, иногда и как достижение некоторой «справедливости». В то время как стремление к непосредственной самореализации, т.е к интересной деятельности, удовольствию от результата и от самой деятельности, является очень сильным и важным фактором мотивации.

«Не все настолько продвинуты, чтобы заниматься самореализацией», — часто говорят менеджеры про сотрудников. «У многих — ипотека, кредит на машину, люди при этом хотят путешествовать и хорошо отдыхать». Да, это работает не для 100% людей. Интересы многих находятся далеко за пределами офиса, и работа им дает только необходимые финансы для реализации других интересов и задач. Однако, как показывает практика, большинство людей, достигших чего-то в карьере как специалисты или менеджеры имеют достаточно серьезный фокус на самореализацию, и их успех не всегда выражается в зарплате.

Вопрос скорее не в том, для кого самореализация явлается важным фактором, а в том, что для конкретного человека будет важным с точки зрения его самореализации. Человек не только ищет смысл в своей работе, но и может сам создавать его на своем текущем рабочем месте.

В иерархии потребностей А.Х. Маслоу самореализация считается наивысшей потребностью человека. Современные теории личности также относят её к главным мотивирующим факторам. Причем в отличии от других, внешних факторов, эта мотивация является внутренней, идущей от собственного «Я», и она способна вызвать самоотдачу.

Как соединить самореализацию с работой? Здесь все индивидуально, и в основе лежит использование присущих человеку его собственных сильных качеств, «талантов» как их называют в западной литературе. Когда человек в своей повседневной работе максимально использует свои таланты, то такая работа не кажется тяжелой и скучной, делается легко и приносит чувство удовлетворения.

Итак, самореализация — это та внутренняя потребность, к которой осознанно или неосознанно двигаются люди в своей карьере, и формы, которые она может принимать, очень разнообразны и так же уникальны, как каждый сотрудник в организации.

Тут мы подходим к той точке, где между целями сотрудника и задачами организации можно перекинуть мостик, ведь именно организация и является той средой и социальной группой, которая может дать человеку возможность самореализации, достижения и признания. Традиционно в этом месте существует разрыв, ведь если цели организации обычно четко сформулированы, то индивидуальные цели, интересы и таланты требуют определенной работы со стороны как самого сотрудника, так и компании. Необходима целая система, новая форма отношений, которая бы помогала сотруднику находить и раскрывать свои сильные качества, формулировать свои интересы и ставить собственные цели в области достижений, развития, роста и самореализации внутри компании. А организации — находить оптимальную роль и сближать цели сотрудника и цели компании, департамента, группы, а также создавать условия для их достижения. Это называется управлением карьерой в организации.

Понятие «карьера» здесь имеет более широкий смысл. Если раньше мы привыкли понимать карьеру и карьерный рост как повышение по служебной лестнице, то здесь же мы говорим о карьере как о «цепи событий, которая составляет жизнь, последовательность профессиональных занятий и других жизненных ролей, которые вместе выражают приверженность человека действовать в соответствии с его обобщенной моделью саморазвития» (Википедия). В рамках организации карьера охватывает рост знаний, навыков, ответственности; изменение или углубление специализации, роли и даже профессии. Управление карьерой — это управление траекторией движения человека в организации. Она может быть вертикальной (должностной рост), горизонтальной — перемещение между функциями, ролями и подразделениями; диагональной, центростремительной. Главным является то, что человек осознанно, опираясь на знание себя, представление о собственном «Я», своей индивидуальности, ценностях, сильных и слабых качествах, интересах и стремлениях, ставит перед собой цели и планирует их достижение.

О том, что карьера является важным фактором самореализации человека и мерой его достижений, говорят исследования и статистика. Например, уже упоминавшееся исследование факторов вовлеченности, проведенное компанией Aon Hewitt, обнаружило, что сильнее всего активность и вовлеченность работников стимулируют карьерные возможности: 54% — у иностранных и 31% — у российских работников, зарплата — 63% и 37% соответственно, а также признание ценности сотрудников — 46% и 73%. Другим подтверждением важности карьеры является иследование компании ANCOR причин ухода менеджеров из организации, которое показало, что 59% менеджеров уходят из компании из-за отсутствия перспектив карьерного и профессионального роста.

Как показывают цифры исследований, приведенные выше, для менеджеров одним из наиболее важных факторов мотивации является наличие карьерных перспектив. И именно менеджеры среднего и высшего уровня являются структурообразующим звеном компании. Руководитель любого уровня — пример для своих сотрудников, он должен быть достаточно сильно мотивированным, чтобы мотивировать других и вести команду за собой. Отсутствие системы управления карьерой менеджеров приводит к тому, что руководители сами теряют мотивацию и перестают быть «вдохновителями» команды, и вся система мотивации в компании также начинает рушиться.

К сожалению, многие компании не задействуют карьерный рост как фактор мотивации, в первую очередь, из-за неправильного понимания этого понятия. «Карьерный рост» далеко не всегда и не для всех означает переход на более высокую ступеньку в иерархии менеджмента компании и переезд в отдельный кабинет. Не все стремятся к executive позициям и связанным с ними уровню ответственности и риска. Понятно, что и компания не может это предложить большому количеству сотрудников.

Пришло время компаниям и сотрудникам отойти от стереотипного понимания карьеры и карьерного роста как просто повышение по служебной лестнице и расширить понимание карьеры как развитие человека в соответствии с его личной моделью саморазвития. Главным, как уже отмечалось выше, является то, что человек осознанно, опираясь на знание себя, двигается в сторону собственной реализации по пути, который также дает максимальную отдачу для компаний. Таким образом достигается баланс «получить-отдавать», который лежит в основе многих моделей и инструментов карьерного коучинга.

Любая организация, независимо от размера и сферы деятельности, может начать эффективно использовать управление карьерой сотрудников и как мотивирующий фактор и как эффективный инструмент развития сотрудников и повышения их вовлеченности. Часто на практике, даже не требуются какие-либо серьезные изменения в самой организации. Ведь в большинстве случаев возможности для роста и развития уже существуют, только сотрудники сами не замечают их или не рассматривают их как реальные и достижимые. Организации могут помочь сотрудникам увидеть их возможности карьерного развития в своей компании — это не сложно, часто достаточно лишь установить открытый диалог между менеджерами и подчиненными и научить менеджеров вести такую беседу.

Карьерный коучинг дает руководителям практичный и эффективный способ ведения диалога с сотрудником на тему карьеры и его вклада, а также помогает самим менеджерам управлять собственной карьерой и создавать условия для развития своих подчиненных.

Всё, что не хватает большинству организаций — это знаний и навыков как в области коучинга так и управления карьерой, а также тех специалистов, которые могли бы такую систему запустить и обучить руководителей помогать сотрудникам планировать и управлять карьерой внутри организации.

Во многих организациях уже есть система управления карьерой. Однако без применения карьерного коучинга она не показывает достаточной эффективности и работает формально, не затрагивает более глубокий личный уровень.

В качестве иллюстрации, опрос в конце 2011 года, проведенный Ассоциацией Карьерных Профессионалов, показал , что 72% HR отмечали, что в организации занимаются вопросами управления карьерой, в то время как только 16% сотрудников могли сказать, что в компании ведется планомерная работа по управлению карьерой. При формальном подходе к карьерному планированию, когда цели сотруднику ставят или он сам пишет, что от него ожидают, индивидуальный карьерный план скорее всего окажется нереализованным.

Проблема формальной, но на деле неработающей системы управления карьерой, в том, что она:

• не проделывает работу по выявлению индивидуальных сильных качеств сотрудника, 
• не помогает расширить новые возможности и не затрагивает тему личного выбора и доверия к нему 
• не создает внутреннюю мотивацию для перехода к активным действиям, часто связанными с выходом из «комфортной зоны».

В результате такого формального подхода цели сотрудника и организации существуют как бы сами по себе, остаются «на бумаге» и не вызывают встречного движения ни у одной из сторон.

Карьерный коучинг в организации направлен на работу с внутренней мотивацией сотрудников, определением их потенциала и путей его реализации. Внутренняя мотивация всегда возрастает, когда сотрудники имеют четкое представление о направлениях своего развития, видят долгосрочную цель, знают свои сильные качества (таланты) и активно их используют в повседневной работе. В результате чего, их собственная удовлетворенность и отдача для организации возрастают. В компании в свою очередь создается среда, которая и привлекает и удерживает ценных сотрудников.

Руководители и HR менеджеры, применяющие карьерный коучинг в своей работе, способны пробудить инициативу подчиненных, поднять их производительность, ответственность за результат, вовлеченность в рабочий процесс и цели организации. Само общение руководителей с подчиненными переходит на качественно новый уровень. И что особенно важно — не требует со стороны руководителя много времени.

Работа карьерного коуча с руководителем направлена в первую очередь на повышение осознанности его собственных карьерных целей, потенциала и совершенствование стиля управления.

Также знание принципов и инструментов карьерного коучинга помогает руководителю правильно выстраивать общение с сотрудником относительно его карьерного роста и профессионального развития внутри организации. Включение руководителя в процесс управления карьерой сотрудников дает эффективный механизм повышения их вовлеченности и эффективности.

Система управления карьерой в организации, построенная на принципах карьерного коучинга, с одной стороны, помогает передать руководителю ответственность за развитие подчиненных и предоставляет необходимую технологию для этого и, с другой стороны, помогает сотрудникам взять на себя ответственность за свою карьеру в компании и активно вовлечь их в этот процесс.

Всё вместе это формирует внутреннюю мотивацию на развитие и самореализацию, показывает сотрудникам пути для карьеры внутри организации, способствуя их удержанию и делая компанию более привлекательной для кандидатов.

Источник: www.acprussia.ru