Как работать с внутриличностными конфликтами в коучинге

Какие ответы я слышала ещё:

• Конфликт — это такая игра(!), в которой важно выиграть, и способы не важны;
• Конфликт — это прекрасная возможность сказать все, что наболело!
• Конфликт — время для себя, время отдыха от друзей или от партнера.
• Конфликт — это когда можно тарелки бить, а потом внутри неприятное чувство, потому что непонятно, что делать дальше.

Что важно, так это то, как мы воспринимаем ситуацию конфликта — как возможность. Как возможность что-то почувствовать, что-то сделать, как способ достижения определенной выгоды для себя. Умение распознавать конфликтные ситуации, видеть точку начала конфликта, обладать навыком нейтрализации конфликта — важный аспект жизни каждого человека.

В психологии конфликт (от лат. conflictus — столкновение) определяется как отсутствие согласия между двумя и более сторонами. В случае межличностного конфликта под сторонами понимаются лица или группы, в случае внутриличностного — установки, ценности, идеи субъекта. Важно отметить, что когда мы говорим про коучинг — а это процесс взаимодействия коуча и его коучи для раскрытия внутренних ресурсов и потенциала второго с целью достижения определенных личных или корпоративных целей и повышения уровня осознанности коучи, формирования навыка понимания глубинных смыслов процессов, которые сопровождают движение к данной цели.

Когда мы говорим про конфликт — в этом процессе, как ни в каком другом, важно посмотреть на картину в целом, в масштабе, со стороны, с высоты обстоятельств, а это ни что другое, как осмысление происходящего через фильтр осознанного подхода. Таким образом, мы видим, как психология переплетается с коучингом, и как запросы с психологическим контекстом могут находить свое решения с помощью коучингового подхода.

Давайте разберем на примере кейса региональной мебельной компании, как можно с помощью коучинга работать с конфликтами внутри организации (название компании является частью конфиденциальной информацией, кейс размещен с разрешения клиента-спонсора и участников процесса).

Исходные данные: мебельная компания N.

Количество сотрудников, которые находились в коучинговом сопровождении: 12 человек.

Количество руководителей, которые были в индивидуальном коучинговом сопровождении: 2.

Оборот компании: 38 млн. в год.

Цели на работу, которые были определены в контракте с командой:

1. Развить сплоченность команды.
2. Достичь плановых показателей по объему продаж.
3. Выстроить диалог внутри команды для достижения взаимовыручки при решении перекрестных задач и выхода на интуитивный уровень понимания.

Цели на работу, которые были определены с руководителем 1: 

1. Анализ матрицы компетенций и выявление зон роста как руководителя. 
2. Рост навыка делегирования. 
3. Развитие внутреннего лидерства, желание стать для команды наставником и партнером в движении к результату. 

Цели на работу, которые были определены с руководителем 2:

1. Выход из операционных процессов компании.
2. Снижение уровня стресса и, как следствие, достижение устойчивого эмоционального состояния с преобладанием положительных эмоций.
3. Понятная стратегия развития компании для собственника и для команды и увеличение чистой прибыли к концу года.

1. Выявлен межличностный конфликт между руководителем 1 и руководителем 2.
2. Выявлен межличностный конфликт между руководителем 1 и ключевым сотрудником отдела продаж с точки зрения показателей.
3. Выявлен внутриличностный конфликт руководителя 2 — он же собственник компании, который заключался во внутриролевом конфликте индивида: человек был не готов вкладывать деньги в бизнес, так как выручка росла, объем задач рос, а чистая прибыль уходила в минус, преобладало желание выводить деньги из бизнеса и тратить их на строительство нового дома для семьи, что не было определено ранее, было спонтанным решением с целью реализации себя (конфликт роли предпринимателя и роли семьянина). «Не удается достичь нужных показателей в бизнесе, хоть дом построю» — размышлял мой клиент.
4. Выявлен внутриличностный конфликт руководителя 1 — соседствовали 2 желания — быть «хорошим» человеком и быть «классным руководителем». Вот только когда клиент становился «хорошим человеком», он автоматически брал ответственность за решения сотрудников команды на себя и делал работу самостоятельно. Когда же он был «классным руководителем», то было ощущение, что «он не готов поддержать сотрудников в сложных для них ситуациях, не слышит их проблем, бесчувственный и бездушный человек» (слова клиента взяты в кавычки).

Собственно, поскольку в моем фокусе находилась данная команда с целью изучения решения межличностных и внутриличностных конфликтов посредством инструмента коучинг, и компания была согласна с данным условием, и работа в индивидуальном коучинговом сопровождении, и работа в командном коучинге проводилась именно с фокусом на возможность поисследовать и разобраться с возможными конфликтами, то каким путем с клиентами мы пошли, спросите вы?

Опираясь на теорию поля немецкого психолога Курта Левина, который рассматривал человека и группы людей как сложную напряженную систему (динамическое поле). И определял в данной системе движущие силы, благоприятствующие изменению, и сдерживающие силы, противостоящие изменению, мы посмотрели на ситуацию конфликта с точки зрения текущего отсутствия решения и определенного равновесия. Конфликт находится в равновесии до тех пор, пока силы, способствующие изменению, и силы, препятствующие изменению, уравновешивают друг друга. Чтобы вывести систему из равновесия и провести изменения, необходимо либо усилить, либо ослабить давление.

Процесс управления изменениями заключается в своевременной диагностике силового поля и планировании действий по управлению балансом сил. Именно это мы и делали с командой и с руководителями в индивидуальном подходе:

1. Определяли изменение, которое должно произойти. Формулировали цель или видение будущего желаемого состояния. 
2. Изображали движущие силы, благоприятствующие изменению. Можно использовать «мозговой штурм». Составить диаграмму силового поля. 
3. Изображали сдерживающие силы, противостоящие изменению. Их также нужно представить на диаграмме силового поля. 
4. Оценивали движущие и сдерживающие силы. Это можно сделать, присвоив им балльную оценку — от 1 (слабо) до 5 (очень сильно) и подведя итоги по каждой стороне. 
5. Оценивали силы: выделяли силы, обладающие некой гибкостью к изменениям, а также силы, на которые можно повлиять. 
6. Разрабатывали стратегию усиления движущих сил или ослабления сдерживающих, опираясь на внутреннее индивидуальное решение. 
7. Устанавливали приоритетность действий, которые дадут наибольший результат. 
8. Определяли необходимые ресурсы и создавали программу действий.

И это все определяет не что иное, как внедрение психологии в коучинг и опору на психологический контекст в работе в коучинговом формате.

Да, это только часть работы в данном кейсе, но с учетом достигнутых результатов могу смело сказать, что это было фундаментом проделанной работы.

С позиции практического опыта могу сказать, что умение внедрять психологические знания в коучинг — это навык, который повышает устойчивость результатов коучинга, помогает клиенту глубже заглянуть в задачу, найти корень. Это работа и с личностью клиента, и с его целями. Это определенно сильное решение, если вашей задачей является профессиональный подход и рост ваших компетенций в работе.