Почему топ-менеджеры не хотят давать обратную связь

«Слишком много рутины и ответственности, у меня просто нет времени на обратную связь, есть дела важнее».

Но настоящая причина в том, что многие боссы просто боятся давать честную обратную связь по свежим следам, и страх возникает по разным причинам. Часто это некомпетентность, или желание «засадить» сотрудника поглубже на обсуждении годовой оценки. Такие руководители, скорее всего, НЕ мыслят категориями построения доверия или желания избежать тех или иных недочетов в работе сотрудника уже сегодня, а не через год, когда и вспомнить ситуацию будет уже не так просто. Мало кто задумывается о том, что обратная связь может занимать от 1 до 5 минут в неделю, главное делать это своевременно.

«Обратная связь может демотивировать, и я потеряю хорошего сотрудника».

В реальности, такой руководитель упускает из вида то, что отсутствие обратной связи хорошему сотруднику может демотивировать и расстроить больше, и таким образом вы точно можете потерять хороших менеджеров. Мотивированы и включены те менеджеры, которым босс дает не размытые или редкие вкрапления обратной связи, а конкретные и регулярные, да еще и в коуч-стиле. Тогда у подчиненного появится мотивация и желание исправить, работать лучше уже сейчас, а не спустя год.

«Обратная связь ничего не дает, так как люди либо способны, либо нет».

Вот уж заблуждение заблуждений! Ошибочно думать, что людей невозможно научить. Есть старая английская поговорка, которая гласит, что «Даже старую собаку можно научить новым трюкам». Мозг человека пластичен до самой старости, научить можно практически кого угодно и чему угодно, главное потратить на это немного своего времени. Когда босс думает, что обратная связь бесполезна, он представляет собой неправильную ролевую модель для сотрудников, и ограничивает свое развитие шаблонным мышлением.

«Обратная связь вызовет негативные эмоции, или обозлит человека, и работать он тогда будет хуже».

Так думают топ-менеджеры, которые просто не знают или не умеют дать обратную связь так, чтобы у человека не возникало негативных эмоций, а возникала мотивация измениться. Есть несколько важных принципов по формированию конструктивной обратной связи, которые являются частью коучинговых инструментов в управлении. Для того чтобы их использовать не нужно быть психологом, нужно просто понять, что это может улучшить работу здесь и сейчас, и конечно работать над собой и своим эмоциональным интеллектом.

«Человек должен сам понимать, ведь он же не простой сотрудник, а управленец высшего звена — директор».

Подобное можно услышать от управленцев, которым тяжело выразить свои мысли вслух, или же от тех, кто любит бросать лозунги направо и налево, они неконкретны и туманны (см. убеждение 2, 3, 4). Конечно, если ты директор или менеджер высшего звена — сам понимай, что ты делаешь так, а что не так! Что обычно можно услышать от такого босса: «Ты должен быть гибким», «Тебе нужно учитывать ситуацию», «Ты часть команды», «Ты должен понимать важность глобальных процессов» и т.д. Размыто, лозунгово, без конкретики и с массой обобщений. Вот и понимай, что тут про тебя и как тебе лично надо меняться и в чем, чтобы быть гибким, учитывать, понимать и соответствовать.

«Мне никто не дает обратной связи, не вижу смысла это делать самому».

Часто бывает, когда топ-менеджер избегает по тем или иным причинам обратной связи относительно себя и невольно на уровне подсознания он приветствует подобное и среди своих прямых подчиненных. Такие топ-менеджеры на мой взгляд чрезмерно наслаждаются властью или невероятно довольны собой, что связано с нежеланием (ленью) расти личностно, а это косвенно тормозит развитие организации в целом. Если вам никто не дает обратной связи — попросите ее сами! Вы окажете своим подчиненным невероятный акт доверия и сами испытаете в некоторой степени «холодный отрезвляющий душ».

В случае, если вы обнаружили у своего клиента похожие убеждения, но хотите помочь ему усилить свои лидерские качества, предложите ему запрашивать и предоставлять обратную связь как можно чаще, лучше сразу.

Обсудите с клиентом возможность начать с себя (даже если он проходит оценку 360 раз в 2-3 года), собрать обратную связь у своих подчиненных и коллег. Причем анонимно! Иначе не дадут объективной информации, и всё будет впустую.

В запрашиваемой обратной связи важно получить ответы на три простых вопроса: 

1. Что мне продолжать делать?
2. Что мне остановиться делать?
3. Что мне начать делать?

И эти ответы могут стать началом внутренней трансформации, что в последствии может привести к невероятным результатам не только личностного, но и карьерного роста!